経営企画の「実践力」「改革推進力」を強化する 経営企画実務マスターコース【全4日間】~経営計画、業績・予算管理、事業開発、グループ経営の「経営企画」実務ノウハウ~ |
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第1講
中期経営計画の立て方・使い方
講師: 粕井 隆 氏
2024年11月08日(金) 10:00~
17:00
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三井住友銀行呉服橋ビル 東京都中央区八重洲1-3-4 |
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第2講
部門業績・予算管理と年度計画の立て方
講師: 粕井 隆 氏
2024年12月04日(水) 10:00~
17:00
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三井住友銀行呉服橋ビル 東京都中央区八重洲1-3-4 |
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第3講
新規事業立案と事業計画書の作成
講師: 粕井 隆 氏
2025年01月16日(木) 10:00~
17:00
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三井住友銀行呉服橋ビル 東京都中央区八重洲1-3-4 |
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第4講
グループ経営と子会社管理・組織改革
講師: 粕井 隆 氏
2025年02月05日(水) 10:00~
17:00
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三井住友銀行呉服橋ビル 東京都中央区八重洲1-3-4 |
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※開始30分前より受付いたします ※欠席・遅刻の場合は、必ずご連絡をお願いいたします ※会場は当日1F掲示板にてご確認ください ※コース申込の場合は、割引適用価格となります(ページ下の【申し込む】までお進みください) ※コース申込の場合は、一部日程のキャンセルはできかねます ※各講(1日単位)ごとにお申込いただけます(上記よりお申込ください) |
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2024年11月08日(金) | 昼食はご用意いたしません |
2024年12月04日(水) | 昼食はご用意いたしません |
2025年01月16日(木) | 昼食はご用意いたしません |
2025年02月05日(水) | 昼食はご用意いたしません |
経営企画・社長室・各事業管理部門、ならびに、戦略・企画に携わる担当者、
経営幹部・部門責任者などに求められる戦略・企画のノウハウを体系的に習得したい方
経営幹部・部門責任者などに求められる戦略・企画のノウハウを体系的に習得したい方
東邦ビジネスコンサルタント株式会社 代表取締役 経営コンサルタント 粕井 隆 氏 |
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略歴: 1976年神戸大学経営学部卒業。朝日監査法人(現あずさ監査法人)では公認会計士、コンサルティング会社ではチーフコンサルタント(経営計画策定、経営システム強化を担当)として活躍。1985年より現職。現在まで、多くの企業で経営戦略の指導及び経営システム構築を行い、成果をあげる。中期経営計画策定から経営戦略立案、組織改革、業績管理・業績評価システム構築まで、経営全般にわたる診断・指導や経営者の戦略ブレーンとして高い評価と信頼を得ている実践派コンサルタント。 |
<本研修コースで期待される3つの効果>
●知識よりも知恵、実践力を強化
過去の経験や他社のモノマネが役に立たないばかりか、邪魔になる時代です。本研修の目的は理論の習得ではなく、自社での実践力の強化です。講義と個人演習の組み合わせにより、受講者の地力が確実に磨かれます。
●総合力と専門力をバランスよく養成
社長を支えて経営企画を推進する経営参謀には、総合力(広さ)と専門力(深さ)の両面が必要です。 本研修では、経営参謀に求められる経営ノウハウを体系的に学んで頂きます。わかりやすい指導で難しい事が判り易く修得できるので、確実に実力がアップします。
●ビジネスチャンスを見つける異業種発想を磨く
様々な業種・業態での実践コンサルティングの経験豊富な講師が担当します。大きく広い目で、経営環境を分析し、新たなビジネスチャンスを見つける戦略眼を強化します。また、異業種の参加者との交流が、自社のビジネスチャンスを見つけるアンテナを大きく育てます。
●知識よりも知恵、実践力を強化
過去の経験や他社のモノマネが役に立たないばかりか、邪魔になる時代です。本研修の目的は理論の習得ではなく、自社での実践力の強化です。講義と個人演習の組み合わせにより、受講者の地力が確実に磨かれます。
●総合力と専門力をバランスよく養成
社長を支えて経営企画を推進する経営参謀には、総合力(広さ)と専門力(深さ)の両面が必要です。 本研修では、経営参謀に求められる経営ノウハウを体系的に学んで頂きます。わかりやすい指導で難しい事が判り易く修得できるので、確実に実力がアップします。
●ビジネスチャンスを見つける異業種発想を磨く
様々な業種・業態での実践コンサルティングの経験豊富な講師が担当します。大きく広い目で、経営環境を分析し、新たなビジネスチャンスを見つける戦略眼を強化します。また、異業種の参加者との交流が、自社のビジネスチャンスを見つけるアンテナを大きく育てます。
◎外部環境・自社資源の分析、中期経営計画の策定プロセス・方法を理解できる
◎経営改革を実現する効果的な中期経営計画の立案を推進できる
◎経営改革を実現する効果的な中期経営計画の立案を推進できる
※セミナー開催の2ヶ月前に最新のプログラムに更新します
【第1講】中期経営計画の立て方・使い方
1.中期3年経営計画の役割とは
1)経営環境の構造変化と自社改革課題
2)年度経営計画では延長線を断ち切れない
3)3ヶ年で改革・大改善を成功させる
4)中期経営計画の策定プロジェクトの進め方
5)中期経営計画の成功例と失敗例に学ぶ
2.中期経営計画での自社改革テーマ
1)自社ビジネスモデルの再構築・新創業
2)事業・市場・顧客・商品・経営システムの戦略的シフト
3)競争優位・差別化・独自性の戦略的構築
4)戦略的コストダウンと価格戦略
5)業種別:経営改革課題チェックリスト
(製造業、卸売業、小売業、外食産業、物流業、建設業ほか)
3.外部環境を分析し、チャンスを掴む(個人演習)
1)経営環境変化と長中期トレンドの予測
2)成功要因の変化と新成功要因の構築
3)存続阻害要因の認識と戦略的対応
4)自社のチャンスとピンチの把握
5)戦略的経営課題のリストアップ
4.自社資源を総点検し、強化・拡大する(個人演習)
1)自社の強み・弱みの戦略的分析
2)経営資源の強化・拡大:自力、提携、M&A、外部人材
3)顧客満足分析と重点ターゲット客設定
4)ライバル分析と競争力強化
5)部門別:経営改革課題チェックリスト
(営業、製造、購買、開発、物流、経理・人事・総務)
5.中期経営計画の策定手順:10のステップ
ステップ 1: 経営理念・経営ミッション・事業領域の確認
ステップ 2: 経営環境の分析と将来予測(チャンスとピンチ)
ステップ 3: 経営資源の総点検(自社の強みと弱み)
ステップ 4: 長期ビジョンの策定(10年後のわが社)
ステップ 5: 中期ビジョンの策定(3年後のわが社)
ステップ 6: 中期経営方針の提示(トップの大号令)
ステップ 7: 中期経営課題の重点化(改革課題と大改善課題)
ステップ 8: 部門別中期課題の設定(各部門の中期経営責任)
ステップ 9: 3ヶ年部門計画への展開(実行プラン化)
ステップ10: 中期経営計画書にまとめる(全社員へ徹底)
6.中期経営計画の重要課題
1)新規事業の探索と事業ポートフォリオ再構築
2)中期経営計画の推進体制作り
3)計画前提条件の変化と中期経営計画の見直し
4)投資案件の採算判断:投資利回り、回収期間
5)中期経営計画の利益・資金シミュレーション
【第2講】部門業績・予算管理と年度計画の立て方
1.部門業績・予算管理の徹底で業績アップ、自社改革を実現せよ!
1)自社に迫り来る経営難題と自社改革課題
2)年度経営計画の役割を正しく認識する
3)部門の業績課題と役割責任の明確化
4)構造変革時代に求められる業績管理・業績評価システム
5)年度経営計画・年度予算の体系と策定手順
6)年度経営計画・年度予算の失敗事例に学ぶ
2.年度経営方針・全社目標の提示(個人演習)
1)当期業績水準(数値・定性)の検討・評価:内部要因と外部要因
2)成行での来期業績の予測:不足金額(売上、利益、資金)の把握
3)年度経営課題のリストアップ:7つの切り口
〈1〉中期改革推進
〈2〉当期業績反省
〈3〉来期環境対応
〈4〉経営基盤強化
〈5〉経営システム強化
〈6〉経営方針徹底
〈7〉数値業績確保
4)年度経営方針(社長方針)の設定
5)年度経営課題と数値目標の提示
3.部門別年度経営計画の策定
1)計画の達成度を高める策定手順
― 部門の自主性とトップ、本社部門、経営企画の支援・指導方法
2)部門別年度課題のリストアップ
― 中期部門課題、年度方針課題、短期業績課題、
環境対応課題、基盤強化課題
3)部門別年度課題の重点化と調整・指導・確定
― トップ方針との乖離が大きい場合には
4)部門別改革課題の検討チェックリスト
― 営業、製造、開発、購買、物流、総務・人事・経理
5)月次計画での実行プラン化 ― 月次実行計画シート
6)下位組織への展開と共同目標化
4.部門予算の作成と予算管理
1)部門予算の役割と策定ルール
2)なぜ予算管理がうまくいかないのか
3)部門予算作成の実践手法
― ゼロベース予算、変動予算、チャレンジ予算
4)営業部門予算の立て方と実務フォーマット
5)製造部門予算の立て方と実務フォーマット
5.部門業績管理指標の設定と活用
1)管理・評価する業績項目は自社戦略で設定せよ
2)数値業績と定性業績の考え方
3)自己責任数値を重視せよ
― 財務数値、財務プロセス数値、非財務数値
4)各種財務指標の特性と活用法
5)先行業績指標で先行管理を徹底する
6.全社年度経営計画書の作成
1)年度経営計画書の様式例
― 経営理念、年度経営方針、全社数値計画、部門別計画
2)全社共有化のための手法
― 全社発表会の実施、個人別目標管理、業績情報開示
3)利益と資金のシミュレーション : 複数プランを検討
7.業績管理・業績評価による達成度強化(個人演習)
1)期中でのプロセスマネジメントが業績達成の決め手
2)業績検討会議の運営方法と重点検討課題
3)部門業績報告書の設計 ― フォーマット事例(営業、製造)
4)期末の部門業績評価と活用法:組織業績評価表
8.まとめ : 年度経営計画、年度予算を必達する10のポイント
【第3講】新規事業立案と事業計画書の作成
1.事業計画ステップⅠ:新規事業「10の成功ルール」
~「失敗」に学べば、必ず「成功」する~
1)世間のブームに流された
2)市場・ニーズがなかった
3)商品・サービスに独自性がなかった
4)顧客の評価を得られなかった
5)ライバルに競争で負けた
6)品質が確保できなかった
7)自社のコストが高過ぎた
8)経営資源が確保できなかった
9)社内の協力体制がなかった
10)トップが意思決定を誤った
2.事業計画ステップⅡ:新規事業開発組織を構築する
~新規事業では「ヒト」が最重要課題~
1)新規事業開発チーム:10の役割
2)事業開発チームの作り方
3)開発リーダー、開発スタッフの選び方
4)新規事業におけるトップの役割
3.事業計画ステップⅢ:新規事業候補の探索と評価(個人演習)
~どうやって事業の種を探すのか~
1)新規事業開発方針を立てる
2)事業ポートフォリオの確認・再構築
3)転用・応用できる自社経営資源のリストアップ
4)新規事業候補探索の手法:主要12手法と探索シート
5)新規事業候補の評価・選別と最終決定
4.事業計画ステップⅣ:ビジネスモデルの検討
~新規事業の成功要因を確認する~
1)成長分野(市場・顧客・商品)を狙う
2)画期的な商品・サービスを開発する
3)今までにない事業システムを構築する
4)業界、ライバルの従来ルール・常識を打ち破る
5)圧倒的な低価格を実現する
6)自社の経営資源を有効活用する
5.事業計画ステップⅤ:事業の採算性の分析と撤退戦略
~その事業は本当に儲かるのか?(利益・資金とリスク)~
1)新規事業の採算計算:利益と資金
2)事業の成功確率と失敗リスク
3)撤退戦略・撤退基準の事前検討
6.事業計画ステップⅥ:事業計画書の作成ポイント
~モデルフォーマットで成功度を高める~
1)経営理念:事業ミッション・新規事業領域・自社特性
2)ビジョン:長中期的な経営の方向性を決める
3)市場分析:ターゲット設定と自社ポジション
4)競合分析:ライバルとの競争優位力
5)販売計画:営業方針・価格・ルート・販促
6)購買計画:調達・品質と外部協力体制
7)生産計画:生産ノウハウとローコストシステム
8)設備計画:投資額の適正コントロール
9)人員計画:必要人材と採用・育成・処遇
10)開発計画:テーマの重点化と成功条件
11)損益計画:事業の採算性をチェック
12)資金計画:資金の調達と返済のバランス
13)事業課題:成功するための事業課題
7.ケースで学ぶ新規事業の選択
~複数プランからの意思決定(個人演習)~
プラン<1>:現業事業強化
プラン<2>:周辺事業開拓
プラン<3>:新規事業開発
プラン<4>:海外市場進出
8.まとめ : 新規事業を成功させる12のポイント
【第4講】グループ経営と子会社管理・組織改革
1.求められるグループ経営体制の強化と再構築
1)構造変革時代の経営再編・組織再構築
2)最近の事例に学ぶグループ経営戦略
→持株本社制、完全子会社化、親子事業再編etc
3)期待通りの成果が上がらないのはなぜか
4)「グループ経営確認シート」による自社診断と自社改革課題の発見
5)経産省「グループ・ガバナンス・システムに関する実務指針」
2.子会社・関連会社管理の基本戦略を策定する
1)迅速な意思決定とガバナンスをどう両立するか
→親会社権限と統制のバランス、機関設計の工夫
2)グループ経営の形態によって異なる組織戦略
→親会社集権型と子会社分権型、事業親会社方式と持株本社方式
3)グループ本社が果たすべき基本的役割とは
→本社部門、本社スタッフのあり方
4)グループ経営理念・ビジョン・基本方針・行動指針の策定
→グループの一体化をめざす
5)経産省「事業再編実務指針」(グループドメイン・ポートフォリオ)
3.グループ各社の経営管理の構築方法
1)グループ本社の機能と子会社権限の決め方
2)子会社の経営計画(中計・年計)の策定と承認
3)経営管理ルールの作成と運用:グループ管理モデル規程
4)グループ全体の内部統制とリスク管理の徹底
5)子会社の業績悪化と支援策
→原因分析、抜本的対策と再編(縮小、統合、分割、売却、清算)
4.グループ各社の財務と損益・資金管理の進め方
1)財務管理の重点ポイント
→予算統制と財務分析(B/S、P/L、キャッシュフロー)
2)グループ間取引の価格決定ルール:税務上の留意点
3)グループ共通費・総本社費の負担ルール
4)本社経理部の役割・機能とグループ資金管理
5)グループ法人税制の活用
→100%親子関係のメリット・デメリットと活用法
5.グループ各社の業績管理・評価の仕組みとルール作り
1)業績の基本構造の検討
2)グループ業績管理の仕組み
3)子会社タイプとグループ内業績責任の考え方
4)グループ会社の業績評価と業績管理指標:子会社業績評価シート
5)実効度を高める業績検討会議のすすめ方
6.グループ各社の役員人事・報酬制度を設計する
1)子会社取締役人事の基本方針決定
→取締役会構成:親会社出向者、親会社転籍者、プロパー登用者、外部人材
2)子会社監査役人事の基本方針決定
3)役員の業績評価と業績連動型報酬制度の構築
→子会社ミッション・経営計画と連動した評価項目と業績責任度合
4)子会社で執行役員制度を活用する
→プロパー経営幹部の活性化、業績責任の強化、フレキシブルな報酬制度の導入
5)経産省が求める子会社経営陣の指名・報酬の在り方と開示
7.まとめ : グループ経営を成功させる10のポイント
【第1講】中期経営計画の立て方・使い方
1.中期3年経営計画の役割とは
1)経営環境の構造変化と自社改革課題
2)年度経営計画では延長線を断ち切れない
3)3ヶ年で改革・大改善を成功させる
4)中期経営計画の策定プロジェクトの進め方
5)中期経営計画の成功例と失敗例に学ぶ
2.中期経営計画での自社改革テーマ
1)自社ビジネスモデルの再構築・新創業
2)事業・市場・顧客・商品・経営システムの戦略的シフト
3)競争優位・差別化・独自性の戦略的構築
4)戦略的コストダウンと価格戦略
5)業種別:経営改革課題チェックリスト
(製造業、卸売業、小売業、外食産業、物流業、建設業ほか)
3.外部環境を分析し、チャンスを掴む(個人演習)
1)経営環境変化と長中期トレンドの予測
2)成功要因の変化と新成功要因の構築
3)存続阻害要因の認識と戦略的対応
4)自社のチャンスとピンチの把握
5)戦略的経営課題のリストアップ
4.自社資源を総点検し、強化・拡大する(個人演習)
1)自社の強み・弱みの戦略的分析
2)経営資源の強化・拡大:自力、提携、M&A、外部人材
3)顧客満足分析と重点ターゲット客設定
4)ライバル分析と競争力強化
5)部門別:経営改革課題チェックリスト
(営業、製造、購買、開発、物流、経理・人事・総務)
5.中期経営計画の策定手順:10のステップ
ステップ 1: 経営理念・経営ミッション・事業領域の確認
ステップ 2: 経営環境の分析と将来予測(チャンスとピンチ)
ステップ 3: 経営資源の総点検(自社の強みと弱み)
ステップ 4: 長期ビジョンの策定(10年後のわが社)
ステップ 5: 中期ビジョンの策定(3年後のわが社)
ステップ 6: 中期経営方針の提示(トップの大号令)
ステップ 7: 中期経営課題の重点化(改革課題と大改善課題)
ステップ 8: 部門別中期課題の設定(各部門の中期経営責任)
ステップ 9: 3ヶ年部門計画への展開(実行プラン化)
ステップ10: 中期経営計画書にまとめる(全社員へ徹底)
6.中期経営計画の重要課題
1)新規事業の探索と事業ポートフォリオ再構築
2)中期経営計画の推進体制作り
3)計画前提条件の変化と中期経営計画の見直し
4)投資案件の採算判断:投資利回り、回収期間
5)中期経営計画の利益・資金シミュレーション
【第2講】部門業績・予算管理と年度計画の立て方
1.部門業績・予算管理の徹底で業績アップ、自社改革を実現せよ!
1)自社に迫り来る経営難題と自社改革課題
2)年度経営計画の役割を正しく認識する
3)部門の業績課題と役割責任の明確化
4)構造変革時代に求められる業績管理・業績評価システム
5)年度経営計画・年度予算の体系と策定手順
6)年度経営計画・年度予算の失敗事例に学ぶ
2.年度経営方針・全社目標の提示(個人演習)
1)当期業績水準(数値・定性)の検討・評価:内部要因と外部要因
2)成行での来期業績の予測:不足金額(売上、利益、資金)の把握
3)年度経営課題のリストアップ:7つの切り口
〈1〉中期改革推進
〈2〉当期業績反省
〈3〉来期環境対応
〈4〉経営基盤強化
〈5〉経営システム強化
〈6〉経営方針徹底
〈7〉数値業績確保
4)年度経営方針(社長方針)の設定
5)年度経営課題と数値目標の提示
3.部門別年度経営計画の策定
1)計画の達成度を高める策定手順
― 部門の自主性とトップ、本社部門、経営企画の支援・指導方法
2)部門別年度課題のリストアップ
― 中期部門課題、年度方針課題、短期業績課題、
環境対応課題、基盤強化課題
3)部門別年度課題の重点化と調整・指導・確定
― トップ方針との乖離が大きい場合には
4)部門別改革課題の検討チェックリスト
― 営業、製造、開発、購買、物流、総務・人事・経理
5)月次計画での実行プラン化 ― 月次実行計画シート
6)下位組織への展開と共同目標化
4.部門予算の作成と予算管理
1)部門予算の役割と策定ルール
2)なぜ予算管理がうまくいかないのか
3)部門予算作成の実践手法
― ゼロベース予算、変動予算、チャレンジ予算
4)営業部門予算の立て方と実務フォーマット
5)製造部門予算の立て方と実務フォーマット
5.部門業績管理指標の設定と活用
1)管理・評価する業績項目は自社戦略で設定せよ
2)数値業績と定性業績の考え方
3)自己責任数値を重視せよ
― 財務数値、財務プロセス数値、非財務数値
4)各種財務指標の特性と活用法
5)先行業績指標で先行管理を徹底する
6.全社年度経営計画書の作成
1)年度経営計画書の様式例
― 経営理念、年度経営方針、全社数値計画、部門別計画
2)全社共有化のための手法
― 全社発表会の実施、個人別目標管理、業績情報開示
3)利益と資金のシミュレーション : 複数プランを検討
7.業績管理・業績評価による達成度強化(個人演習)
1)期中でのプロセスマネジメントが業績達成の決め手
2)業績検討会議の運営方法と重点検討課題
3)部門業績報告書の設計 ― フォーマット事例(営業、製造)
4)期末の部門業績評価と活用法:組織業績評価表
8.まとめ : 年度経営計画、年度予算を必達する10のポイント
【第3講】新規事業立案と事業計画書の作成
1.事業計画ステップⅠ:新規事業「10の成功ルール」
~「失敗」に学べば、必ず「成功」する~
1)世間のブームに流された
2)市場・ニーズがなかった
3)商品・サービスに独自性がなかった
4)顧客の評価を得られなかった
5)ライバルに競争で負けた
6)品質が確保できなかった
7)自社のコストが高過ぎた
8)経営資源が確保できなかった
9)社内の協力体制がなかった
10)トップが意思決定を誤った
2.事業計画ステップⅡ:新規事業開発組織を構築する
~新規事業では「ヒト」が最重要課題~
1)新規事業開発チーム:10の役割
2)事業開発チームの作り方
3)開発リーダー、開発スタッフの選び方
4)新規事業におけるトップの役割
3.事業計画ステップⅢ:新規事業候補の探索と評価(個人演習)
~どうやって事業の種を探すのか~
1)新規事業開発方針を立てる
2)事業ポートフォリオの確認・再構築
3)転用・応用できる自社経営資源のリストアップ
4)新規事業候補探索の手法:主要12手法と探索シート
5)新規事業候補の評価・選別と最終決定
4.事業計画ステップⅣ:ビジネスモデルの検討
~新規事業の成功要因を確認する~
1)成長分野(市場・顧客・商品)を狙う
2)画期的な商品・サービスを開発する
3)今までにない事業システムを構築する
4)業界、ライバルの従来ルール・常識を打ち破る
5)圧倒的な低価格を実現する
6)自社の経営資源を有効活用する
5.事業計画ステップⅤ:事業の採算性の分析と撤退戦略
~その事業は本当に儲かるのか?(利益・資金とリスク)~
1)新規事業の採算計算:利益と資金
2)事業の成功確率と失敗リスク
3)撤退戦略・撤退基準の事前検討
6.事業計画ステップⅥ:事業計画書の作成ポイント
~モデルフォーマットで成功度を高める~
1)経営理念:事業ミッション・新規事業領域・自社特性
2)ビジョン:長中期的な経営の方向性を決める
3)市場分析:ターゲット設定と自社ポジション
4)競合分析:ライバルとの競争優位力
5)販売計画:営業方針・価格・ルート・販促
6)購買計画:調達・品質と外部協力体制
7)生産計画:生産ノウハウとローコストシステム
8)設備計画:投資額の適正コントロール
9)人員計画:必要人材と採用・育成・処遇
10)開発計画:テーマの重点化と成功条件
11)損益計画:事業の採算性をチェック
12)資金計画:資金の調達と返済のバランス
13)事業課題:成功するための事業課題
7.ケースで学ぶ新規事業の選択
~複数プランからの意思決定(個人演習)~
プラン<1>:現業事業強化
プラン<2>:周辺事業開拓
プラン<3>:新規事業開発
プラン<4>:海外市場進出
8.まとめ : 新規事業を成功させる12のポイント
【第4講】グループ経営と子会社管理・組織改革
1.求められるグループ経営体制の強化と再構築
1)構造変革時代の経営再編・組織再構築
2)最近の事例に学ぶグループ経営戦略
→持株本社制、完全子会社化、親子事業再編etc
3)期待通りの成果が上がらないのはなぜか
4)「グループ経営確認シート」による自社診断と自社改革課題の発見
5)経産省「グループ・ガバナンス・システムに関する実務指針」
2.子会社・関連会社管理の基本戦略を策定する
1)迅速な意思決定とガバナンスをどう両立するか
→親会社権限と統制のバランス、機関設計の工夫
2)グループ経営の形態によって異なる組織戦略
→親会社集権型と子会社分権型、事業親会社方式と持株本社方式
3)グループ本社が果たすべき基本的役割とは
→本社部門、本社スタッフのあり方
4)グループ経営理念・ビジョン・基本方針・行動指針の策定
→グループの一体化をめざす
5)経産省「事業再編実務指針」(グループドメイン・ポートフォリオ)
3.グループ各社の経営管理の構築方法
1)グループ本社の機能と子会社権限の決め方
2)子会社の経営計画(中計・年計)の策定と承認
3)経営管理ルールの作成と運用:グループ管理モデル規程
4)グループ全体の内部統制とリスク管理の徹底
5)子会社の業績悪化と支援策
→原因分析、抜本的対策と再編(縮小、統合、分割、売却、清算)
4.グループ各社の財務と損益・資金管理の進め方
1)財務管理の重点ポイント
→予算統制と財務分析(B/S、P/L、キャッシュフロー)
2)グループ間取引の価格決定ルール:税務上の留意点
3)グループ共通費・総本社費の負担ルール
4)本社経理部の役割・機能とグループ資金管理
5)グループ法人税制の活用
→100%親子関係のメリット・デメリットと活用法
5.グループ各社の業績管理・評価の仕組みとルール作り
1)業績の基本構造の検討
2)グループ業績管理の仕組み
3)子会社タイプとグループ内業績責任の考え方
4)グループ会社の業績評価と業績管理指標:子会社業績評価シート
5)実効度を高める業績検討会議のすすめ方
6.グループ各社の役員人事・報酬制度を設計する
1)子会社取締役人事の基本方針決定
→取締役会構成:親会社出向者、親会社転籍者、プロパー登用者、外部人材
2)子会社監査役人事の基本方針決定
3)役員の業績評価と業績連動型報酬制度の構築
→子会社ミッション・経営計画と連動した評価項目と業績責任度合
4)子会社で執行役員制度を活用する
→プロパー経営幹部の活性化、業績責任の強化、フレキシブルな報酬制度の導入
5)経産省が求める子会社経営陣の指名・報酬の在り方と開示
7.まとめ : グループ経営を成功させる10のポイント
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118,800 | 円 | 108,000 | 円 | 10,800 | 円 |
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138,600 | 円 | 126,000 | 円 | 12,600 | 円 | |
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158,400 | 円 | 144,000 | 円 | 14,400 | 円 |
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